星期四, 5月 19

    那些年,我们一起追的目标-浅谈OKR的前世今生

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    ■宇一企管/ 林宜璟

    一、从MBO到OKR和KPI

    电影里,一起追女孩很浪漫;但公司里,要一起追目标却常很散漫。这篇文章谈的就是关于为了让企业全体一起追共同目标,所用的观念及工具。 最近有个很热门的名词叫做「OKR(Objectives and Key Results)」。企管界一向善于发明新名词,其中很多新名词,听起来高大上,但实际上只是把你原本就已经知道的白话文,用文言文再讲一遍而已,那OKR是不是也是这样的新瓶旧酒呢?我认为不是。

    我建议大家好好理解一下OKR这三个英文字母,因为也许不久之后,他对你我的工作模式,还有绩效考核制度,都将产生巨大的影响,如果你已经听过OKR,那希望这篇文章能帮你整理观点,如果你之前没听过OKR, 那现在正是开始了解OKR的好时机,篇幅有限我们只 能浅谈,但至少希望提供读者一个理解OKR的好用架构,OKR常和另外两个管理的观念放在一起,也就是 MBO和KPI,为了让大家有比较清楚的方向,我先把这三个概念做个比较说明,并整理成下(如表:1)
    OKR本质上算是MBO的直系后代,它承袭MBO的发展脉络,想要解决的问题也相同,但架构和手法更符合现代企业所面临的环境,OKR和KPI的关系则像是人类和猴子,如果有人说人是猴子演化来的,那他一定是生物学没读好,因为人和猴子虽然有共同的祖先,但人并不是从猴子演化来的,OKR和KPI都来自MBO,但 OKR并不是KPI的再进化,之所以这么说,最主要的 原因是KPI本质上是绩效考核的工具,但OKR不是, OKR是提昇绩效的工具,但基本上不建议当作绩效考 核的工具。

    表 1:MBO、OKR、KPI 的比较表

    二、为达目的,慎选手段

    人生最重要的事情就是目的和手段。目的是你这辈子 真正要的是什么?手段则是你用什么方法来得到你要 的?有人说「为达目的,不择手段」,但这句话其实 大错特错,因为不同的手段会有不同的副作用,不同 的成本,慎选符合成本效益的手段,才有幸福的人生。 经营企业也一样,最核心的两件事情就是目标和执 行。 目标决定要做什么,是what的问题;而执行就是怎 么去做,是how的问题。

    这两件事情说起来简单,但是当组织规模变大的时 候,如何让每一个人一致的理解目标并且一致的执 行,就是巨大的挑战,对!这里的重点就是「一致」, 这件事情传统的解决方向是由上而下,也就是期望最 上层领导者的想法能够用有系统的方式传递到组织的 每一个角落,然后让大家一起来运作。於是MBO应 运而生有句话说「组织追随策略;策略因应环境」,MBO过去在很多公司被证明是有效的系统,但是因为以下经营环境的改变,MBO开始出现力有不足的现象:1.变化快:过去通常以年为单位的规划周期跟不上环境变化的脚步。2.不确定性高:当预测失準时,由上而下的运作方式会把错误的决策执行得很彻底,以致后果很严重。以上就是OKR出场接手MBO的背景, 但又为什么OKR常和KPI放在一起谈呢?这是接下来要谈的重点。

    三、KPI(Key Performance Indicator) 成为 KPI(Killing Performance Indicator)

    KPI大家一定不陌生,PI原本的用意很好,是希望减 少管理的复杂度,管理者只需要很少的管控,其他让 团队放手去做就对了,KPI的出发点是「多管目的, 少管手段」,但是因为宿命的人性,很快就变成了 「为达目的,不择手段」。然后再经过变本加厉, 稍有不慎,KPI(Key Performance Indicator) 就成为 KPI(Killing Performance Indicator)了,有句话说:「衡 量什么就会得到什么」。这句话基本上是对,但如果「量」得不好,为了得到被衡量的结果,「手段」的 副作用和成本就会反过来狠咬一口,以下我们来看几 个KPI最后反而会伤害绩效的例子(如表:2) KPI还有另一个很坏的副作用:它鼓励团队订容易达 到的低目标。既然达到目标有赏,没做到要罚,那任 何一个脑袋正常的人,都知道订高目标是惩罚自己。 所以一个的滥用KPI的公司,通常是个不求突破,只 求无过的平庸企业。这里我必须要把话说得再清楚一 点,我不是说KPI一无是处,而是:1.想清楚用的原因, 并处理或接受衍生的后果2.只用在真正「key」的领 域。不要多,不要浮滥,更不要为了用而用。

    表 2:伤害绩效的例子

    四、为什么OKR会红?

    达尔文的进化论说适者生存,物种无法改变环境, 也无法事先预测做好準备,唯一能做的只有且战 且走,迅速的回应环境变化,现代的企业面临 VUCA(volatility(易变性)、uncertainty(不确定性)、 complexity(复杂性)、ambiguity(模糊性)的经营 环境,也只能像生态系中的物种,快速反应,且战且走,而OKR就誔生在这样的背景。 这篇文章没办法谈OKR的具体作法,有兴趣的读者请自己用功,但OKR的特色可以说明如下: 1. 不以预测的结果作为规划的基础,反而是持续的修正目标与行动以因应外部的变化。 2.从以年为单位的规划周期,U缩短到季、月、甚至周。 3. OKR的达成率不作为绩效考核的根据,因此可以鼓励团队成员订定有挑战性、创新性的目标。 4.在KPI的思维下,主管的角色像裁判,只在绩效考核的时候告诉部属做得好不好,然后论功行赏。 而OKR鼓励主管扮演教练的角色,在执行任务的过程中,持续的给予回馈,指导。 5.导入OKR,通常需要适度的调整原有的绩效考核制度,管理者也必须强化教练式领导的能力。

    如果要用一样东西比喻现代的理想团队,也许就是一群鱼吧!即使连带头的「鱼王」都没有,但鱼群面对攻击 时,总能一致的改变前进方向,却又保持队形。而OKR就是让团队有效应变,又保持队形的工具。■

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