星期一, 5月 16

    管理者不是只能做管理的事,但是他必须清楚 知道什么不是管理的事

    0

    ■宇一企管/ 林宜璟

    一、正确的角色认知比能力重要

    先来说一个跟主题无关的问题:「一个男人要怎样才能 够当一个好爸爸?」条件当然很多。有人会说他必须要 有能力照顾、保护他的孩子,能给予引导,能 成为榜样, 等等。这些当然都很重要。但是以我的观点这一切都基 於一个前提,就是这个男人要先了解一个爸爸的「角色」 究竟是什么。

    我们生活当中常用到「扮演好什么什么角色」这样的句 型。但是究竟什么是角色呢?以我的观点,所谓的角色 就是一组当你处在特定的人际关系时,你所被期待的权 利和义务。白话文就是:你该做什么事情才能符合你的 身份。所以,在有没有能力当一个好爸爸之前,我们要 先搞清楚一个爸爸该做哪些事, 不该做哪些事。然后再 来讨论如何具备能力把这些该做的事做好;当然也別去 做那些不该做的事。

    这篇文章重点不是亲子关系,所以关于如何成为好爸爸 的话题就此打住。但是同样的道理,要成为一个好的管 理者,必须要对管理者的角色有正确的认知。换句话说, 到底什么是管理者该做的事,什么是管理者不该做的 事,这个问题一定要先弄清楚。否则接下来再怎么努力, 都是一场误会了。

    二、什么是管理的事

    以下这句话是这篇文的核心观念。如果你愿意,请大 家把它记下来,并且放在心中多体会几遍。这句话就 是:「管理者不是只能做管理的事,但是他必须很清楚的知道,什么不是管理的事」听起来有点像绕口令。 但是当你真正弄清楚他的意思之后,也许你就会发现,原来你身边的很多管理者,甚至包含你自己,做最多的其实都不是管理的事。什么是管理?最直白的定义就是:经由团队的力量完成任务。所以如果你完成了一个任务,不管任务再困难,你的表现多优秀, 但却不是经由团队完成的,那就都不是管理。那什么是管理的事呢?其实总共就只有四件事:规划、组织、 领导、控制。除了规划、组织、领导、控制这四件事 情之外,其他都不是管理的事。

    让我们以一位有为青年志明当例子吧!他加入现在的公司后,经过三年认真负责的打拼业绩。志明的表现 终于得到公司的肯定。他被升为业务课长了!我们当然要恭喜他!但因为业绩好就当业务主管这样的安排,虽然很常见,但其实是有问题的。因为这两者需要的能力并不一样。究竟哪里不一样,我们接下来就用例子做说明。

    志明的部门明天有个非常非常重要的客户要听他们团队的简报。这个简报做得好,全年的业绩目标基本上就做完了, 但如果失败了后果也不堪设想。因为这次的简报如此的关系重大,所以志明不放心让业务团队中的其他同仁来做,他决定自己上台报告。毕竟他最有经验,临场反应也最好。听起来这应该是一个正确的决定吧?也许是。但不管是或不是,这都不是管理的事。但如果志明为了这一场关键的报告,带领团队分析可能的状况并做预先準备,同时训练团队,让团 队同仁能够在那个场合有优秀的表现,那么这些事情就是管理。因为以志明做的这些事属于规划和领导的 范围。

    再举个例子, 志明现在是一个研发团队的主管,在担任部门主管之前,本身也是一个非常杰出的研发工程师。现在志明的部门有一个专案眼看截止日期就会到了,但其中一支重要的程式,仍然还有很多虫子 (bug),你团队的工程师花了很多的时间去解决,但眼看期限一天一天逼近,却仍然一筹莫展。不得已志明只好自己跳下去,再度重出江湖解决这个问题。果然宝刀未老,他一出马,问题立刻迎刃而解。志明得到 了大家的掌声,自己也很得意。也许志明做了一件对的事,因为没有他出手,这个专案的下场会很凄惨。

    但我要提醒的是,志明现在做的事情一样不是管理的事。而且还有可能就是因为志明平常管理的事做太少,所以才会持续有最后要他亲自出马的状况。

    三、平时多做「管理的事」,才能少在紧急 时做「不是管理的事」

    对管理者而言,建立什么是管理和什么不是管理的事 的自觉是非常重要的。有了这样的自觉我们才可以从 每天忙不完的杂乱工作中,找出真正的管理重点。如 果一个管理者打开他的行事历发现他虽然很忙,但是 忙的都不是管理的事,那么这个管理者的工作重点显 然就有严重的偏差了。以时间管理的角度来说,管理 的事常常是「重要却不紧急」的,以致於优先序顺常 常被排在后面。但麻烦的是,如果持续少做「管理的 事」,那「不是管理的事」就很容易像花园里的杂草 一样,在不知不觉间枝叶茂盛,春风吹又生。

    「规划」、「组织」、「领导」、「控制」,到底是 什么,以及该如何做?希望日后我们还有机会逐一说明。但至少现在,请让我们在心里建立起区分「管理 的事」和「不是管理的事」的基本的认知。再说一次, 「管理者不是只能做管理的事,但是他必须很清楚的 知道什么不是管理的事」。■

    Leave A Reply