星期四, 5月 19

    我值多少钱? — 决定薪水高低的因素

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    ■宇一企管/ 林宜璟

    你值多少钱?

    新年快乐!每年到了这个时节,大家最感兴趣的事情之 一、就是年终奖金跟调薪了。应个景,这篇就来谈如何跟公司谈加薪吧!我们来假想一个情况。你是某公司的 业务同仁,你过去三年每年都为公司创造很高的营收, 利润更高达3,000万,但是你的年薪却只有100万。

    在上述前提之下,你认为你应该可以跟公司争取更高的薪水,你希望能够加薪20%,到年薪120万。请问你觉得你能得到想要的调幅吗?如果你回答「是」的话,那很遗憾,你可能太乐观了。事情的真相比较残酷。

    决定员工薪资的因素很多。基本上,企业看待员工的态度,就像看待一项投资,会考虑长期效益,短期回报, 转换成本,等等等等。当然,感情因素也是重要的。仔 细分析就会发现在看似一切向钱看的企业界,其实有很 多的投资是超乎经济效益的,背后真正的动机是情感的 执著(像是汽车业第二代经营者坚持要完成上一代所留 下的自有品牌梦)。所以不意外的,老板对你的好恶也 一定会影响你的薪资。但是在这里先不考虑这些复杂的 因素。如果简化到单纯考虑短期经济效益,我们可以用 以下的分析架构,来讨论薪资的上限以及下限。

    上限:你对公司创造的价值比方在上面那个案例里,企业付给你这个业务的薪资,再怎么高也不可能高过3,000万,因为这样企业雇用 你就无利可图。

    下限:你做的工作有多少替代方案

    你虽然一年为公司赚了3,000万。但是这样出色成绩的关键在于公司的产品有专利保护,在市场上无可取代。所以换別人来卖,只要他不白目,出大包,也都能够创造出不相上下的业绩以及利润。甚至於在这样的前提之下,市场上有人年薪只要80万就愿意做这工作了。所以当你跟公司提出加薪到120万的时候, 老板会跟你说:「觉得委屈的话不要勉强,反正外面还有很多一年80万就愿意做的人在排队。」 请注意,我用字是很精準的。我不是说你做的工作有多少「人」可以做,而是有多少「替代方案」。这个 替代方案,当然包含了机器。
    世界上有很多政府常把调高基本工资做为照顾劳工的政策。但其实只要基本工资一调涨,就立刻强化企业 自动化的动机,增快自动化的进程。结果就是工作重 复性高,易被机器取代的人工,被永远踢出劳力市场。 所以一个工作即使产值很高,但只要机器能做得比人 好,从业人员甚至连饭碗都不保。为了不得罪人,我 不说是哪些行业,但我认为其中可能包含了好些在过 往印像中,让人肃然起敬的高贵职业。

    请你也想想,有哪些行业是符合这个条件?

    很多人在跟公司谈薪水的时候,盲点就在于只看到自 己对公司创造了多少的价值(更何况一般人都会高估 这个价值),却忽略了自己有多大的可取代性。

    这个所谓的「被取代性」从谈判学来说,就是「最 佳备案」,BATNA(Best Alternative to a Negotiated Agreement)。也就是,「假如目前进行中的谈判终 止,达到目标的其他可能方法」。谈判的双方都有 BATNA,谁的BATNA愈强大,谁就愈敢翻桌不谈。 也因此他能从谈判得到的利益就愈大。

    再回到上面的例子,如果业绩的关键在产品有专利保护,那公司即使和你谈破局,还有很多的「最佳备 案」(其他想要这份工作的人),你做不做对公司就都无所谓。反之亦然,如果你外面还有好多家公司用年薪120万跟你招手,你自然也随时可以终止谈判,另谋高就。因此争取调薪的关键就在于如何强化自己的 BATNA。强化BATNA的方法不好用三言两语说清楚, 但我试着把它简化成一个重点:「加入价值认知差异 大的议题」听不懂对不对?没关系,接下来我说人话。

    人话就是「青菜萝卜各有所好」,「你的肉是別人的 毒药」,交换可以创造价值。强化BATNA就要分析 谈判中,有没有什么东西在双方眼中价值是不一样 的,然后把这议题加入谈判。这才是真正双赢的切入 点。
    具体来说就是不要只看「薪水」这个项目。而要想想 除了钱之外,有没有其双方认知价值不同的福利项 目。我们用实例来说比较快。延续前面那个想要调薪 20%的案例。

    你正考虑换工作。但如果能和现在的公司谈到调薪 20%,你就留在原公司。由于你专长的领域现在很热 门,所以另外有A、B、C三家公司都想请你去上班。 但是目前没有一家公司提供的待遇加薪超 过10%。那 么,也许你可以: (1) 和A公司谈。谈到的结果是加薪10%。 现在,你的BATNA是:「加薪10%」

    (2) 再来和B公司谈。 B公司一样只能给你加薪 10%,但他们公司有多余的车位。所以对B公司来说,给你车位没有增加实质的会计成本,只有机会成本(会 计成本和机会成本的分別请自行Google)。所以B公 司愿意给。 现在,你的BATNA是:「加薪10%,还有停车位」

    (3)再来和C公司谈。 C公司一样只能给你加薪 10%,也愿意给你车位(否则你去B就好了,根本不 用考虑C)。 C公司因为有比较宽松的休假制度,经 过和你讨论后,C公司决定给你加薪10%,停车位, 还有比现在多十天的年假。 现在,你的 BATNA 变成:「加薪 10%,停车位,年 假多10天」

    (4) 最后,你可以拿这最后的BATNA和现在公司谈判 了。因为只要谈出来的条件没有好过「加薪10%,停 车位,年假多10天」,你就可以走人。最后公司为 了留你,提出:「加薪12%,给停车位,职称从副理 调升为经理」的条件。
    最后「职称调整」这项从原公司的观点是没有成本的, 但对你找下一个更高阶的工作,说不定就有不小的帮 助。这时候如果你还算知足的话,就可以接受,继续留下来了。

    看到这里,希望你没有兴奋得太快。你应该有看到重点。重点就是因为有ABC这三家公司让你玩,你才能够回过来「玩」现在的公司。在加拿大曾经发生过有个人用一根回纹针,经过重复和不同的人交换之后, 最后他换到了一栋房子的案例。这个神奇的故事背后的原理,跟我们刚刚讲的透过交换强化BATNA的原理是相似的。

    最后要说个有点小离题,但我认为很重要的观点。在 这个很多人打算换工作的时节,我们到底该如何看待 组织和个人的关系?

    我认为这个时代,企业最重要的责任就是充份揭露资 讯,把规则讲清楚,并且遵守规则。然后接下来的所 有结果,就回到自由市场经济的原则,「各取所需」。 企业和个人彼此之间没有不切实际,终生相守的期 待,只有心甘情愿的价值交换,日本人所谓的「社畜」 的时代已经过去了。过去的「躹躬尽瘁,死而后已」, 现在成为「躹躬尽瘁,用后不理」。与其在公司「任 劳任怨」,不如成为「无可取代」。不管你喜不喜欢, 这个社会正往这个方向走。
    最后祝大家新的一年,诸事大吉,愿强大的BATNA 与你同在! (May the strong BATNA be with you)■

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